TCL海外并购遇险暂停，整合道路依然漫长(2)

3.2 借船出海，抢滩国际市场

TCL在神话般地创造辉煌的同时，也隐藏了内忧外患。2002年后，不管是彩电市场还是手机市场，竞争模式发生了突变，进入了技术创新竞争的新阶段。

多轮价格战使国内彩电市场的利润空间大大压缩，市场格局出现分化，彩电产品的升级换代速度有所加快。以渠道和外观制胜的TCL手机竞争模式也在消费者越加理智的消费习惯中失去了往日的光环。TCL手机销售数量开始下滑，毛利率降低。

利润的缩小，市场的饱和，技术创新的压力，促使TCL集团把目光聚焦国外市场。

早在1999年，TCL就走出了跨国战略第一步，在越南开设其第一家境外彩电生产基地。初次的海外建厂令人新鲜，但经验的不足让TCL伤透了脑筋，直到2001年底.越南项目才终于盈亏平衡。

这种选择在欠发达国家建厂、做品牌，步履不乏稳健，但投资回收周期较长0所以，再走出国门时，TCL就改变了策略。

2002年9月，TCL以820万欧元全资收购了德国施耐德(Schneider)公司，是TCL推进国际化经营过程的一个重要里程碑。这次收购创造了中国在欧盟地区投资的生产性项目最高纪录。施耐德公司年产彩电100万台，其销售市场主要集中在德国、英国和西班牙，在欧洲拥有颇为畅通的销售渠道。

从2003年起，TCL集团全球化步伐迈出得更加大胆，更加迫切。

2003年7月，TCL大约只花几百万美元，就间接全资收购了美国Go vedio公司，从而拥有一个经销录像机、DVD等视像产品年销售额约2亿多美元的渠道公司。

同年11月，与法国汤姆逊( Thomson )集团及TCL国际控股有限公司(以下简称“TCL国际”)订立了一份关于共同设立从事电视和DVD业务的合资公司的具有法律约束力的备忘录。2004年1月，TCL国际与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL-汤姆逊电子公司(以下简称“TTE”)，总部位于深圳，共同开发、生产销售彩电以及相关产品和服务。TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销咨网络等业务投入合资公司;而汤姆逊则将投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等国的彩电生产厂房、所有的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。双方此次重组涉及的总资产规模达到4.7亿欧元，新合资公司彩电年总销量将达到1 800万台，成为全球最大彩电企业。新的TTE公司将在全球拥有6个盈利中心、6个研发中心和10个生产基地。全球销售网络网点超过2万个，员工总数达到2.9万人。同年8月，TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。

在TCL集团收购汤姆逊的同时，也在手机市场寻求合适的机会，以期做大做强。

阿尔卡特在中国市场的表现一直不如意，虽然进入中国市场20年，2003年手机销量只占国内销量0.4%的市场份额。手机业务连续4年徘徊于亏损边缘的事实使得“剥离”手机业务成为阿尔卡特的唯一选择。阿尔卡特首席执行官塞格·特奇拉克(Serge Tchuruk)在2003年10月就曾经公开表示:“阿尔卡特将为手机部门寻找新的合作伙伴。”

而TCL集团为了提高手机业务核心竞争力，也早早地瞄上了阿尔卡特。事实上，早在2004年初TCL集团换股上市的公告中就出现了收购的迹象，对募资去向的说明十分暖昧—“兼并收购一至两家国内外与本集团主导产业相关的企业，通过获得协同效应，改善兼并收购对象的管理取得效益。”

一方急于嫁人，一方得陇望蜀。

很快就在4月份，TCL集团下属子公司TCL移动与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司TTA。总投资达1亿欧元，其中TCL移动以55%的股份控股，阿尔卡特占其余的45%股份。

TTA公司自2004年9月开始运营以来，相对于2004年末资产总额和净资产数量，2005年第一季度末资产总额下降了21%，净资产下降了47%，亏损增加了33%。为了加快手机业务整合，TCL集团再次进行收购。2005年5月，其下属控股公司TCL通讯科技控股有限公司(以下简称“TCL通讯”)收购阿尔卡特持有TTA公司45%的股权，TTA公司变成TCL通讯的全资子公司。