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TCL海外并購遇險暫停,整合道路依然漫長(3)當前位置: >>首頁 >>成功案例

TCL海外并購遇險暫停,整合道路依然漫長(3)

發布時間:2012/11/1 點擊:237
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3.3 并購動機—占領制高點

3.3. 1 戰略動機:快速打造世界級企業

TCL集團的發展歷史上,其戰略框架隨著市場環境變化從而經過了若干次調整。從電話機到彩電,從彩電到手機,空調,電工……最后,TCL成為一個以彩電和手機為主導的多元化經營主體。

2001年,TCL集團在中低端市場取得階段性勝利的情況下,開始深入思考未來的發展戰略。

同年8月26日,在海南博鰲舉行的“速度經濟與變革創新—TCL集團20年成長反思研討會”上,總裁李東生高瞻遠矚,初步提出了國際化發展思路:TCL將以世界跨國公司作為追趕目標,力爭在10年時間內跨進世界級企業行列,年銷售額達到1500億元。

鏗鏘之辭,擲地有聲。隨后,TCL集團就收購了德國施耐德公司。

2003年,在競爭白熱化、利潤下滑的形勢下,TCL進一步明確了其遠景藍圖,提出了“龍虎計劃”,詳細規劃了未來的發展戰略:創建具國際競爭力的世界級企業,以中國為背靠,擁有全球性分銷渠道,擁有全球知名度與信譽度的品牌,擁有全球一流的科技與管理人才。在產品研發力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場銷售能力方面建立全球優勢;未來3-5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力,建立起家電、信息和電工產業國內領先優勢,積極尋求拓展商機。

企業戰略發展框架的清晰化和明確化,對TCL集團的擴張起到了推波助瀾的作用。

在國內其他彩電企業通過國外代理商和零售商的力最,打開海外銷路的同時,TCL集團為參與國內和國際競爭、迅速積累資源和擴充實力,則另辟蹊徑,尋找兼并重組與合資的“全球規模”并購機會。

TCL看來,采用國外代理商的力量,對企業而育,風險較小,但掌握不了目標市場的主動權,也無法及時跟進市場變化,拓展新的市場。而采用類似于海爾集團的漸進式的“自我擴張型”國際化道路德則穩已,但時不我待。在歐美市場推廣一個全新的中國品牌,成本太高,風險也比較大,需要投入大量的資源。而且彩電這個產業很成熟,很難有那么高的利潤。歐美市場比較成熟,格局基本已經確定,接受一個品牌空間不是很大,打自己的品牌意味著要在一個已經成熟的市場中擠出一塊份額,難度很大。所以,TCL集團相繼收購施耐德、阿爾卡特、湯姆遜都是基于相同的考慮。

3. 3. 2市場動機:突破歐美市場貿易壁壘

歐盟彩電市場巨大,而中國作為世界彩電生產大國,其彩電產品卻因高額反傾銷稅,被擋在歐盟之外長達15年之久。早在1988年6月,歐盟就接受了飛利浦等公司對中國彩電在歐洲傾梢的起訴,并開始立案調查。此后,就開始了無休止的調查論證。其間歐盟在1991年7月、1994年10月、1995年4月、1998年12月裁定對中國彩電征收的反傾銷稅率分別為15.3%,28.8%, 25.6%和44.6%。如此高的稅率令我國彩電在歐盟市場的價格優勢逐漸喪失,中國彩電無奈退出了歐盟市場。

經過中國家電企業多年不懈地抗爭,2002年8月29日,歐盟終于對中國彩電打開了一條門縫—接受中國機電進出口商會及7家我國彩電廠家在出口價格及數最上的承諾,在這些廠家嚴格履行承諾的基礎上,對限量內的彩電免除高達44.6%的反傾銷稅。這7家彩電企業中,TCL彩電赫然在列。TCL集團連同其他的彩電企業歷經磨難,終于重返歐洲市場。但是,區區40萬臺彩電配額對一家彩電企業簡直就是小菜一碟,更何況是在中國彩電七巨頭之間分配。醉翁之愈不在酒,很明顯歐盟苛刻的配額制幾乎堵死了中國彩電企業進軍歐盟市場的道路。

令中國彩電企業禍不單行的是,正當彩電企業向美國這個消費大國挺進時,反傾銷關稅又成為橫在面前的一條攔路虎。

2003年5月,美國5個企業和團體狀告馬來西亞、中國彩電企業向美國傾銷彩電。長虹、康佳、創維、海爾、TCL等主要彩電生產企業均“榜上有名”。

美國商務部就中國彩電傾銷案做出初步裁決,裁定中國彩電制造商在美國市場的傾銷幅度為27.9%至45.87%不等。此次初裁,對TCL征收的稅率為31.35%.

經過多輪價格戰,國內彩電業已變成薄利產業,怎么能經受得起如此高的稅率?有專家稱反傾銷稅只要超過10%,就基本扼殺了出口美國的可能性。而一年后的終裁結果,則徹底堵死了中國彩電企業通過直接出口進入美國市場的道路。

從彩電等行業全球格局來看,歐美仍然是最大的市場,TCL要想做成國際化的企業,必須在這個市場占有一席之地。痛定思痛,如何繞過貿易壁壘,光明正大地進人歐美市場,是擺在中國彩電企業面前的一道難題。

所幸的是,中國的彩電企業在歐美的反傾銷訴訟中已經成長起來,紛紛組建海外生產基地。TCL集團更是一展身手,謀求海外收購之路。TCL收購施耐德,其主要用意就是想通過這個翹板快速順利切入歐洲市場。對于后來收購法國湯姆遜公司的彩電業務和阿爾卡特的手機業務,則更有深層含義:迅速獲取高端技術,增強產品的國際競爭力。

3. 3. 3技術動機:獲取核心竟爭力

在彩電市場,國內傳統的CRT彩電已經趨于飽和,而作為技術替代的液晶與等離子彩電,TCL并未掌擁核心技術.急需在這方面有所突破。作為全球四大消費電子類生產商之一的法國湯姆遜,在顯示技術方面投入了大規模的研發力,數字電視、陰極射線特技術、等離子顯示技術、背投影、液晶顯示技術和超薄UP方面很有優勢。2003年,湯姆遜公司大尺寸和超大尺寸的彩電顯像管銷售量居世界第二。在合資協議中,湯姆遜集團將投入位于德國Villingen、美國印第安納波利斯和印度等地電視機業務的全部研發機構。合資公司將獲得上述研發能力以及今后開發出的專利技術的所有權,有利于提升彩電技術水平和實現產品創新。

在手機市場,TCL手機憑借新穎設計和渠道優勢曾經一度風光,但這種優勢是暫時的,缺乏強有力的技術支撐。2004年的中國手機市場發生了翻天覆地的變化。在洋品牌大舉反攻、新品牌不斷涌現的形勢下,國產手機面臨粉前所未有的嚴峻挑戰。國產手機企業為價格戰和規模戰所付出的代價十分慘重,利潤率的普通下滑已是不爭的事實。據了解,中國手機平均利潤率下滑至10%,與全球手機行業20% -30%的平均利潤率相比差距過大。在國際手機廠商的強大壓力下,TCL手機唯有尋求技術上的快速突破,否則將被趕出市場。

TCL集團與阿爾卡特集團的合資將使TCL集團獲得手機業務的核心技術,包括擁有阿爾卡特2C與2.5G手機技術的智財權及研發能力,以及3G技術與專利的優先使用權,從而超越知識產權壁壘,打通通向國際市場的道路。在合資協議中,阿爾卡特集團向合資公司投人其現有手機業務巳經擁有的全部知識產權(多用途知識產權和“Alcatel”標志將獲許可使用)。因此,合資公司將擁有自主知識產權.從而可能降低TCL集團手機業務的知識產權成本和費用,提高TCL集團手機業務的竟爭力。同時。利用阿爾卡特集團成熟的研發團隊,以提升TCL集團手機業務的聲譽和研發能力;TCL集團也可以通過學習和掌握世界級的測試和檢驗方法,以進一步加強手機質量控制,提高產品的競爭力。

3. 3. 4 成本動機:獲得規模效益或協同效應

收購后,可以通過研發、制造和銷售領域的協同效應,提高TCL集團彩電和手機產品的競爭力。

在研發方面,湯姆遜的彩電研發機構主要集中在美國、德國、印度、新加坡,它在中國廣州還擁有70多人的研發中心,其高端產品的研發能力能夠彌補TCL集團的產品創新能力。

在制造方面,湯姆遜的彩電生產基地主要位于中國大陸、墨西哥、波蘭、印度和泰國,總投資高達4億美元,年產值80億元以上。TCL集團在感州的生產基地將參與合資公司的生產,有利于TCL集團更充分地利用其產能,實現規模經濟,降低單位成本,提高TCL集團的竟爭力。同時,TCL集團在越南和德國均有自己的生產基地,可以和湯姆遜的彩電生產基地進行整合。

在銷售方面,湯姆遜集團擁有兩個知名品牌,在北美市場上的“RCA",品牌價值排名第二;在歐洲市場上的“Thomson",市場份額排名第四。湯姆遜的電視機銷售絕大多數集中于美國和歐洲。2003年,湯姆遜電視機業務在北美市場占有率達到10.9%;在歐洲主要電視機市場(包括法國、德國、英國、意大利和西班牙在內的五大市場)的銷售額排名第四,市場份額為8%,TCL集團與湯姆遜的合資公司,可以充分利用湯姆遜在歐美市場上的銷售渠道和品牌進行營銷,不僅可以繞過貿易壁壘,還可以提升產品形象。

TCL集團和阿爾卡特的合資公司可以把各自在一些國家的手機分銷渠道組合起來,從而增強市場的滲透力,提高在與分銷商的談判中要價的能力,并實現更大的規模經濟以產生增效作用。通過與阿爾卡特集團合資,TCL集團手機業務可以較低的成本迅速擴大規模,利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網絡,將TCL集團的手機產品推向世界,獲得國際化的形象。由于歐美市場都是由電信運營商控制,阿爾卡特集團MPD已經運作了近10年,與全球的各大運營商一直保持良好的合作關系,從而有利于 TCL手機順利地進人歐美市場。

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